Jezelf zijn op het werk – moet je dat willen?

Hij houdt ervan om ideeën uit te wisselen, beslissingen goed te overdenken en uitgebreid met mensen af te stemmen. Dus toen Toon Taris als 20-jarige in militaire dienst moest, wist hij niet wat hem overkwam: bevel was bevel en er werd steeds onvriendelijk tegen hem geschreeuwd.

‘Geen omgeving waarin je met respect voor elkaars standpunten de tijd neemt om van gedachten te wisselen. Ik paste er totaal niet, want de manier van werken ging tegen mijn natuur in.’

Taris hield het niet langer dan anderhalve week uit in het leger. In de wetenschappelijke omgeving waar hij uiteindelijk belandde, kwamen zijn eigenschappen en voorkeuren wel tot hun recht en kon hij floreren.

Taris is inmiddels hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht en doet onder andere onderzoek naar werkmotivatie en authenticiteit.

Laat je zien

Authentiek zijn of jezelf zijn: wat is dat eigenlijk? Volgens Taris denken mensen daarbij vaak aan zoiets als ‘het échte zelf’. Maar dat bestaat volgens hem niet. Het is wetenschappelijk niet vast te stellen of er zoiets in ons huist.

Maar voor ons gevoel maakt dat niet uit, zegt Taris: mensen vóélen zich authentiek als hun gedrag overeenstemt met hun zelfbeeld. ‘Dat zelfbeeld bestaat uit de normen en waarden die we hebben, de cultuur, groep, religie, sekse en gender waarmee we ons identificeren. Authenticiteit wil dus zeggen dat je je zo kunt gedragen dat je alles wat jij belangrijk vindt, kunt laten zien.’

Om te kunnen meten hoezeer mensen zichzelf kunnen zijn op het werk ontwikkelde Taris samen met zijn promovendus Ralph van den Bosch de IAM Work-test. Die bevraagt mensen op drie dimensies:

• Authentiek gedrag: is je werk in overeenstemming met je waarden en overtuigingen?
• Gevoel: heb je het gevoel dat je op je werk kunt zijn wie je bent of ben je een ander persoon dan thuis?
• Externe invloed: in hoeverre hebben anderen invloed op wat je doet of bepaal je dat zelf?

De mate waarin je jezelf kunt zijn op je werk verschilt per baan, zegt Taris. ‘Een stewardess heeft bijvoorbeeld minder ruimte om zichzelf te zijn omdat het werk nu eenmaal verlangt dat ze servicegericht is en ook vriendelijk glimlacht als ze niet blij is. Er gelden bovendien allerlei kleding- en make-upvoorschriften. Bij Transavia worden stewardessen bijvoorbeeld geacht blush op te doen.

Ook heeft een stewardess weinig vrijheid in hoe ze haar werk uitvoert. Op de dimensies gevoel en externe invloed zal ze dus laag scoren. Maar als zorgzaamheid en flexibiliteit belangrijk voor haar zijn, kan ze op authentiek gedrag wel hoog scoren doordat haar werkzaamheden daarmee overeenstemmen.’

Niks verstoppen

‘Uit ons eigen onderzoek onder ruim 550 werknemers van twee financiële instellingen, maar ook uit studies van anderen, blijkt dat hoe authentieker iemand op het werk kan zijn, hoe prettiger hij zich voelt,’ zegt Taris.

‘Hij is meer bevlogen en energieker, presteert beter en de kans op een burn-out of op verveling neemt af. We denken dat dit zo is doordat mensen die authentiek kunnen zijn vaker werk doen dat bij hen past en dat ze dus leuk vinden.’ Maar ook doordat ze niets hoeven te verstoppen.

Uit onderzoek van onder andere de Rice universiteit in Texas blijkt bovendien dat mensen met een of ander onzichtbaar ‘stigma’ – bijvoorbeeld een andere seksuele geaardheid dan de meeste collega’s of ernstige gezondheidsproblemen – zich prettiger voelen als ze daar open over kunnen zijn dan wanneer ze het verzwijgen. Dat wegmoffelen kost veel energie en veroorzaakt uiteindelijk stress.

Kleuter-authenticiteit

Bedrijven zijn het daarom steeds belangrijker gaan vinden dat medewerkers zichzelf kunnen zijn. Vooral in creatieve en innovatieve sectoren, waar authenticiteit gekoppeld wordt aan out of the box kunnen denken en buiten de gebaande paden durven gaan.

Blendle-oprichter Alexander Klöpping schreef in navolging van Amerikaanse tech-managers zelfs een heuse ‘persoonlijke gebruiksaanwijzing’ van zichzelf: ‘Ik ben heel extravert’, ‘Ik ben koppig, dominant, bruut, sceptisch en competitief’, en: ‘Ik geef niet zo makkelijk complimenten’.

De handleiding is bedoeld voor collega’s zodat die weten hoe hij in elkaar steekt, hoe hij het liefst samenwerkt en communiceert (op welke tijden en via welk medium) en hoe zijn medewerkers kunnen voorkomen dat hij geïrriteerd raakt.

‘Kleuter-authenticiteit,’ vindt Roos Vonk dat. ‘Ik ben zo, dus ik doe zo. De rest past zich maar aan,’ zegt de hoogleraar sociale psychologie van de Radboud Universiteit. Het gaat volgens haar en Taris volledig voorbij aan het idee dat je persoonlijkheid geen vaststaande, onveranderlijke kern is, maar een multifaceted self: mensen hebben verschillende kanten die ze afhankelijk van de context laten zien. Dat weten we al sinds de late jaren tachtig.

Onderzoekers lieten toen zien dat wanneer proefpersonen gevraagd werd zichzelf te karakteriseren zonder de gebruikelijke tegenpolenschaal (extravert-introvert, vernieuwend-behoudend, enzovoort), ze veel vaker zeiden dat ze zowel het een waren als het ander en dat het afhing van de situatie of ze zich bijvoorbeeld extravert of introvert voelden.

Bij je geliefde of bij je ouders laat je nu eenmaal een andere, misschien meer kwetsbare kant van jezelf zien dan op het werk of in de sportkantine. Daar is niks nepperigs aan. Mensen gedragen zich verschillend in bepaalde rollen.

Uit onderzoek van de Amerikaanse hoogleraar psychologie Kennon Sheldon uit de jaren negentig bleek bijvoorbeeld dat proefpersonen bij hun partner opener, op het werk plichtsgetrouwer en als vriend extraverter waren dan ze bijvoorbeeld waren geweest als student.

‘Als je als leidinggevende de hele dag vertelt wat je medewerkers moeten doen, wil dat nog niet zeggen dat je partner het op prijs stelt als je thuis ook de lakens uitdeelt,’ zegt Taris. ‘Het zelf is kennelijk flexibel,’ vult Vonk aan. ‘Het is heel gezond om je gedrag op de situatie af te stemmen, rekening te houden met anderen en dus meerdere sociale rollen te vervullen.’

Via andermans ogen

Wel is het zo dat sommige mensen meer dan gemiddeld hun gedrag afstemmen op de context. ‘Dat zijn diegenen die hoog scoren op self-monitoring,’ zegt Vonk. Ze doelt op het vermogen om ons eigen gedrag door de ogen van anderen te bekijken en te beoordelen.

De meeste mensen doen dat in zekere mate, met uitschieters omhoog en omlaag. ‘Laag-scoorders doen wat in ze opkomt zonder zich veel gelegen te laten liggen aan wat anderen daarvan zullen vinden of hoe het voor anderen is.’

Uit het onderzoek van Sheldon bleek dat de groep laag-scoorders minder stress en angst ervaart en over het algemeen wat gelukkiger is. ‘Hoog-scoorders gedragen zich kameleontischer en zijn dus minder authentiek: ze kijken door de bril van de ander naar zichzelf om te weten wat er van ze verwacht wordt en wat anderen nodig hebben, en passen hun gedrag daarop aan.’

Die kameleons handelen dus strategischer en dat maakt ook dat ze makkelijker langs de carrièreladder omhoogklimmen, blijkt uit verschillende onderzoeken. Zo laat een studie uit 2017 van de Pennsylvania State Universiteit zien dat van de 139 afgestudeerden van dezelfde MBA-opleiding, de meer kameleontische types vaker promotie maakten en vaker van locatie en werkgever veranderden dan de MBA’ers die meer trouw waren aan zichzelf en laag scoorden op zelfmonitoring.

‘Jezelf zijn op het werk is dus verstandig als je je lekker wilt voelen, maar er kleeft ook een nadeel aan. Als je altijd doet wat past bij wie je denkt te zijn, probeer je ook nooit iets nieuws en leer je ook niets nieuws,’ zegt Taris.

Ook uit onderzoek van Carol Dweck aan de Stanford-universiteit bleek dat het goed is om af en toe uit je comfortzone te stappen. Kinderen met een fixed mindset (‘ik kan dit nu eenmaal niet’) presteerden slechter dan kinderen met een growth mindset (‘ik kan dit leren’). Dat geldt ook voor volwassenen. Taris: ‘Als je je grenzen verlegt, ontdek je nieuwe kanten van jezelf.’

Zelf had hij van kinds af aan al een hekel aan spreken in het openbaar. Maar het hoorde nu eenmaal bij zijn baan als wetenschapper om ook onderwijs en lezingen te geven en dus ontwikkelde hij die kwaliteit simpelweg doordat zijn omgeving dat van hem vroeg.

Nieuwe kanten

De omgeving heeft een veel grotere invloed op ons gedrag dan we zelf zien of willen toegeven, zegt Roos Vonk. In haar boek Je bent wat je doet beschrijft ze de talrijke sociaalpsychologische onderzoeken die laten zien hoezeer mensen hun gedrag laten afhangen van degenen om hen heen. Denk aan het beroemde Milgram-experiment waarbij proefpersonen zich in opdracht van de onderzoekers bereid toonden om anderen gevaarlijke stroomstoten te geven.

En mensen spiegelen ook elkaars lichaamstaal tijdens gesprekken. Ons gedrag wordt dus veel meer door de omgeving en de mensen om ons heen bepaald dan door onze karaktereigenschappen. Op de ene werkplek kun je dus een heel ander mens zijn dan op de andere.

‘Van de omgevingsinvloed zouden we veel meer gebruik van kunnen maken als we willen veranderen,’ vindt Vonk. Wie als introvert eigenlijk best een beetje extraverter zou willen worden, kan natuurlijk systematisch extravert gedrag gaan oefenen.

Bijvoorbeeld door elke ochtend een praatje aan te knopen in de bus. Ook een manier om te veranderen is een andere omgeving opzoeken. ‘Een nieuwe partner, een nieuwe baan of nieuw huis – het zijn allemaal mogelijkheden om een andere kant van jezelf te ontdekken en te ontwikkelen,’ zegt Vonk.

Te kwetsbaar

Exemplarisch is het verhaal van Cynthia Danaher over hoe haar nieuwe functie van general manager bij Hewlett-Packard haar persoonlijk veranderde. Toen ze aantrad, stelde ze zich kwetsbaar op en vertelde ze haar ruim vijfduizend werknemers dat ze de nieuwe job ‘best heel spannend vond’ en hun hulp nodig had.

Drie jaar later kijkt ze er in The Wall Street Journal met gemengde gevoelens op terug. Die o zo authentieke bekentenis had niet het gewenste effect, maar maakte dat medewerkers gingen twijfelen aan haar capaciteiten als leider. ‘Mensen zeggen dat ze een kwetsbare leider willen, iemand als zijzelf, maar diep vanbinnen willen ze iemand die dingen voor elkaar krijgt of oplost die zij niet kunnen.’

Danaher had gewoon iets moeten zeggen over haar doelen en toekomstvisie. Maar dat zag ze pas toen ze afstand had genomen van haar empathische en hands-on manier van leidinggeven, die wel paste bij haar vorige managementfunctie, maar nu onhoudbaar was geworden. Dat ging gepaard met ‘verdriet’ omdat ze ‘afscheid moest nemen’ van wie ze tot dan toe was geweest.

Maar het maakte ook dat ze uitgroeide tot een competente leider en dat ze zichzelf verder ontwikkelde dan het meisje dat van huis uit had geleerd om anderen voortdurend te helpen.

Bronnen: R. van den Bosch en T. Taris. Authenticity at work. Development and validation of an individual authenticity measure at work, Journal of Happiness Studies, 2014 / N. Hudson, Volitional personality trait change, Journal of Personality and Social Psychology, 2015 / M. Kilduff en D.V. Day, Do chameleons get ahead? (…), Academy of Management Journal, 2017 / I.E. Sabat e.a., Stigma expression outcomes and boundary conditions (…), Journal of Business and Psychology, 2019